Kürzlich habe ich einen Kongress besucht. Bestens organisiert, interessant klingende Vortragstitel. Bunt gemixte Vortragende, vom Buchautor bis zur Führungskraft wohlklingender Unternehmen war alles dabei. Der eine mehr, der andere weniger anregend. Was diesen Kongress aber wirklich speziell machte, waren spontane Äußerungen, die mehrere Vortragende eher so nebenbei immer wieder einbauten. In verschiedenen Abwandlungen: „Das hat ja mein Vorredner auch schon so gesagt.“
Es waren die verblüffend ähnlichen Aussagen und Vortragsinhalte der Unternehmensvertreter, die auffielen. Als da waren: Teammotivation sicherstellen, authentisch Führen, unterschiedliche Kommunikationsstile und -wege bei Männern/Frauen beachten, transparente Feedbackkultur gewährleisten. Die Vortragstitel waren natürlich unterschiedlich, aber im Kern ging es immer darum: Tue dies und das, dann bist du erfolgreich.
Ist diese Gleichheit verwunderlich? Mitnichten. Ein Beispiel: Feedbackkultur ist gut! So das Credo unserer Zeit. Viele Unternehmen nutzen Feedback als Instrument der Personalarbeit. Die Ausprägungen bis 360 Grad finden seit vielen Jahren Anwendung. Authentisch soll man dabei natürlich bleiben – so richtig klar kann aber keiner sagen, was das dann ist. Wie auch?
Feedback kommt harmlos daher als Rückmeldung von Herrn Schmidt zu einem konkreten Verhalten von Herrn Müller. Jedenfalls wenn es den Feedbackregeln entsprechend abläuft. Wird Feedback im Umfeld einer Organisation als regelmäßiges Instrument eingesetzt, entwickelt sich daraus – vereinfacht ausgedrückt – im Lauf der Zeit eine Feedbackkultur. In der dann irgendwie klar ist, was in einem Unternehmen wünschenswertes Verhalten ist und was nicht. Soweit, so gut.
Es geht also um das Regeln des Miteinanders einer Gruppe und daraus folgend die Gruppenzugehörigkeit. Für das Gruppenmitglied ist damit verbunden: Akzeptieren der Gruppenregeln, Einfügen in die Gruppenhierarchie (formell / informell) und Zeigen von erwünschtem Verhalten. Sonst: Exit.
Feedbackkultur birgt also auch eine Gefahr: Eine Kultur der Klone. Über die Jahre werden die Eigenschaften und Verhaltensweisen, die ein Individuum ausmachen, glatt geschliffen („gefeedbackt“). Alle scheinen sich einig zu sein, dass das eine positive Entwicklung ist. Doch das Ergebnis kann nur Mittelmäßigkeit sein: Schafe, die dem Leithammel hinterher laufen. Das ist falsch verstandene Demokratie. Oder, etwas provokanter: Die dunkle Seite der Feedbackkultur.
Das macht zwar Organisationen leichter steuerbar, führt aber zu mehr vom ewig Gleichen. Innovationen entstehen so jedenfalls nur schwerlich. Sind sich ja alle einig. Warum also an die Wurzel gehen? Radikalität führt zwangsläufig zu Konflikten, die Feedback zu vermeiden sucht. Konflikte aber stellen in Frage. Genau das brauchen Unternehmen, um langfristig wirklich erfolgreich zu sein.
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